Neue Forschungsergebnisse der North Carolina State University zeigen, dass die Fluktuation unter Führungskräften in gemeinnützigen Organisationen oft von Problemen geplagt wird – mit sehr wenigen Übergangsfristen, die die in der Fachliteratur beschriebenen Szenarien widerspiegeln. Die Studie ergab auch, dass die meisten Führungskräfte von gemeinnützigen Organisationen ihre Positionen nicht aufgrund eines freiwilligen Ausscheidens verlassen, wie früher angenommen wurde.
"Es gab bisher nur sehr wenige empirische Untersuchungen zur Fluktuation von Führungskräften in gemeinnützigen Organisationen", sagt Amanda Stewart, Assistenzprofessorin für öffentliche Verw altung an der NC State und Autorin eines Artikels, der die Arbeit beschreibt.„Und da die Fluktuation von Führungskräften unvermeidlich ist, ist es wichtig, darauf zu achten, was Organisationen tun können, um negative Auswirkungen der Fluktuation auf eine gemeinnützige Organisation und ihre Mission zu begrenzen.“
Um die Herausforderungen im Zusammenhang mit der Fluktuation von Führungskräften bei gemeinnützigen Organisationen besser zu verstehen, hat Stewart 40 Führungskräfte von gemeinnützigen Organisationen zu ihren Erfahrungen beim Übergang in Führungspositionen befragt.
Viele Führungskräfte berichteten von erheblichen Herausforderungen bei der Übernahme der Verantwortung in ihren neuen Organisationen. Beispielsweise berichteten fünf Führungskräfte, dass sie von den Vorständen, die sie eingestellt haben, wenig bis gar keine Unterstützung erh alten. Und viele Führungskräfte sagten Stewart, dass sie unerwartete finanzielle oder administrative Probleme beseitigen müssten, die der vorherige Manager hinterlassen hatte.
"Hören Sie, ich denke, dass Vorstände annehmen, dass sie, wenn sie einem Rekruten das Gesamtbild geben, möglicherweise nicht in der Lage sind, jemanden zu rekrutieren", wird eine Führungskraft in der Zeitung zitiert."Die Naivität ist der einzige Weg, um in die [Führungs-]Position zu gelangen, denn wenn Sie es wüssten, würden Sie es nie schaffen", sagt ein zweiter Manager in der Zeitung.
"Diese Ergebnisse zeigen uns, dass die gängige Meinung in der Fachliteratur über den Wechsel von Führungskräften bei gemeinnützigen Organisationen auf einem Best-Case-Szenario basiert", sagt Stewart. „Und nur ein oder zwei der 40 Fälle, die ich untersucht habe, kamen diesem Ideal auch nur nahe.
"Eines der Dinge, die ich gelernt habe, war, dass Nonprofit-Vorstände in turbulenten Zeiten nicht funktionaler werden - wenn also der Führungswechsel auf Probleme im Vorstand selbst zurückzuführen ist, wird eine neue Führungskraft dieses Problem nicht lösen", Stewart sagt. Die Unterstützung durch den Vorstand und Transparenz über Managemententscheidungen waren der Schlüssel zum Umsatzerfolg.
Stewart sagt, dass die Interviews ein „Goldlöckchen“-Spektrum von gemeinnützigen Gremien enthüllten, wenn es um die Interaktion mit Führungskräften ging. „Zu wenig“Gremien boten den Führungskräften praktisch keine Unterstützung oder Aufsicht; „zu viel“Boards versuchten, Führungskräfte im Mikromanagement zu führen; und „genau richtige“Boards nutzten die Fluktuation, um ihre organisatorischen Bedürfnisse zu ermitteln und eine Führungskraft einzustellen, die in der Lage war, diese Bedürfnisse zu erfüllen. Im Idealfall wollten Führungskräfte auch, dass ihre Vorstände effektiv kommunizieren und bei Bedarf öffentliche Unterstützung leisten.
Die Studie ergab auch, dass entgegen den Erwartungen die meisten Führungskräfte gemeinnützige Organisationen aus anderen Gründen als dem freiwilligen Ausscheiden verlassen.
Als er die Führungskräfte darüber befragte, warum ihre Vorgänger ihre Organisationen verlassen hatten, stellte Stewart fest, dass nur neun der früheren Führungskräfte aufgrund von „freiwilligem Ausscheiden“gegangen waren. Weitere Faktoren waren acht Entlassungen wegen Fehlverh altens, sechs aufgrund einer gegenseitigen Vereinbarung zwischen Vorstand und Vorstand, fünf, die aus „persönlichen Gründen“gegangen sind, und fünf, die für neue Jobs bei anderen Organisationen gegangen sind.
"Diese Ergebnisse unterscheiden sich stark von der weit verbreiteten Vorstellung, dass Menschen gemeinnützige Führungspositionen hauptsächlich wegen Pensionierung verlassen", sagt Stewart. „Und es unterstreicht auch, wie wichtig es ist, eine gute Übereinstimmung zwischen der Geschäftsführung und dem Vorstand zu haben."
Stewart verfolgt diese Arbeit weiter, um systematisch besser zu verstehen, wie die gemeinnützige Gemeinschaft eine neue Generation von Führungskräften entwickelt – oder nicht entwickelt.
Die Abhandlung „Turnover at the Top: Exploring Nonprofit Executive Turnover“wird in der Zeitschrift Nonprofit Management & Leadership veröffentlicht. Die Arbeit wurde von der American University unterstützt.
