Gefährliche Mitarbeiter zu sozialisieren, eine genaue Überwachung kann Probleme vermeiden

Gefährliche Mitarbeiter zu sozialisieren, eine genaue Überwachung kann Probleme vermeiden
Gefährliche Mitarbeiter zu sozialisieren, eine genaue Überwachung kann Probleme vermeiden
Anonim

Zwei Managementprofessoren der UT Arlington argumentieren, dass Arbeitgeber Gew alt am Arbeitsplatz verhindern können, indem sie gefährliche Mitarbeiter positiv einbeziehen und sie genau überwachen, um sicherzustellen, dass sie die Hilfe erh alten, die sie benötigen.

James Campbell Quick und M. Ann McFadyen von der Managementabteilung des College of Business analysierten FBI-Berichte, Fallstudien und Personalakten, um sich auf die geschätzten 1 bis 3 Prozent der Mitarbeiter zu konzentrieren, die anfällig für aggressive Handlungen am Arbeitsplatz sind, wie z Mord, Selbstmord oder Zerstörung von Eigentum.

Das Team plädiert für die „achtsame Beobachtung“von Mitarbeitern und stellte fest, dass Personalfachleute und Vorgesetzte die Gesundheit, das Wohlbefinden und die Leistung fördern und gleichzeitig Gefahren und Gew alt abwenden können, indem sie Mitarbeiter mit hohem Risiko identifizieren und verw alten, ihre Bedürfnisse antizipieren und Bereitstellung von Unterstützung und Ressourcen.

"Die Ursache dieser Probleme ist verständlich und vorhersehbar", sagte Quick, ein angesehener Professor für Führung und Organisationsverh alten. „Und oft sollten diese gew alttätigen Vorfälle nicht als Zufall oder Überraschung angesehen werden.“

Die Abhandlung „No Accident: He alth, Wellbeing, Performance … and Danger“wird im Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance veröffentlicht. Die beiden arbeiteten bei der Studie mit Debra Nelson von der Oklahoma State University zusammen. Nelson ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Spears School of Business Associates und angesehener Professor für Management. Außerdem war sie 2004 Goolsby Distinguished Visiting Professor.

"Unternehmen müssen unruhige Mitarbeiter sofort in das soziale Netzwerk einbinden, damit sie diese negativen Gefühle nicht aufstauen, wann und wo immer sie sie bekommen", sagte Quick, der auch Inhaber des John and Judy Goolsby-Jacqualyn A.Fouse-Stiftungslehrstuhl an der Goolsby Leadership Academy. Quick ist außerdem ein angesehener Gastwissenschaftler an der Lancaster University Management School im Vereinigten Königreich.

Rachel Croson, Dekanin des College of Business, sagte, dass diese Art der Forschung Einblicke in die reale Welt für Unternehmen bringt.

"Unternehmen sehen sich diese Probleme oft erst an, wenn sie auftreten", sagte Croson. "Diese Studie bietet Unternehmen Maßnahmen, die sie ergreifen können, um solche Tragödien zu verhindern. Sie hilft nicht nur Menschen, sondern könnte Leben retten."

McFadyens Rolle in der Forschung bestand darin, positive und negative abweichende Verh altensweisen unter Mitarbeitern zu untersuchen. Positive abweichende Handlungen werden der Organisation oft zugute kommen (z. B. sich alle Mühe geben, um anderen zu helfen). Umgekehrt haben negative abweichende Handlungen wahrscheinlich negative Auswirkungen auf die Organisation und können die Organisation oder andere in Gefahr bringen.

Die Studie stellte fest, dass die schwach ausgeprägte negative abweichende Handlung der Unhöflichkeit oft der Ausgangspunkt für die Eskalation zu gefährlicherem und gew alttätigerem Verh alten ist.

"Unhöflichkeit gegenüber anderen beinh altet Tratsch, SMS in Meetings, Zurückh altung von Informationen, Ignorieren oder einfach einen allgemeinen Mangel an Respekt oder Achtung vor anderen", sagte McFadyen. „Besorgniserregend ist, dass die Unhöflichkeit am Arbeitsplatz zunimmt, wobei die Mehrheit der Mitarbeiter berichtet, dass sie von anderen beleidigt wurden.“

Untersuchungen zeigen, dass die meisten Organisationen Schulungen zu Ethik und Diversität haben, aber nur wenige bieten Schulungen zu Unhöflichkeit an.

McFadyen sagte, die Studie gebe eine Anleitung, wie Vorgesetzte darin geschult werden können, Unhöflichkeit zu erkennen und zu überwachen.

„Unhöflichkeit, die nicht kontrolliert wird, kann zu gefährlicheren Handlungen führen“, sagte McFadyen, „Untersuchungen deuten darauf hin, dass nicht alle Unhöflichkeitshandlungen zu Gew alttaten führen, allen Gew althandlungen am Arbeitsplatz jedoch Unhöflichkeitshandlungen vorangegangen sind."

Eine Herausforderung, sagte Quick, besteht darin, dass Mitarbeiter häufig nicht auf diese Tendenzen vorab untersucht werden können. Er sagte, dass gefährliche Mitarbeiter während des Vorstellungsgesprächs nicht oft die Neigung zu gefährlichem Verh alten zeigen.

"Es ist oft etwas, was diese Mitarbeiter bekommen, wenn sie einen Job haben", sagte Quick. „Deshalb sind Sozialisierung und dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter aussprechen, was sie stört, zwei große Faktoren dafür, ob das Verh alten schließlich zu einem Vorfall wird.“

Quick sagte, dass es für Organisationen unerlässlich ist, die Mitarbeiter darüber zu sprechen, was sie stört.

"Sie können nicht zulassen, dass der gefährliche Angestellte das Problem begräbt", sagte Quick. "Und manchmal haben Organisationen ein Problem damit, das Problem an die Oberfläche kommen zu lassen. Organisationen müssen zugeben, dass sie Teil des Problems sind."

Quick und das Team kümmern sich um tatsächliche Fälle, in denen gefährliche Mitarbeiter Maßnahmen ergriffen haben, die zu einem unrechtmäßigen Tod, sexuellen Übergriffen und Belästigungen des Managements führten. Das Team untersuchte auch einen positiven organisatorischen Fall, in dem Schaden und Tod abgewendet wurden.

Darüber hinaus zeigt die Studie auch, was Organisationen und Menschen tun müssen, um sich zurechtzufinden, nachdem gefährliches Verh alten von Mitarbeitern zu einem gew alttätigen Vorfall geführt hat.

Quick sagte, dass die Studie einen vierstufigen Ansatz skizziert, falls das Schlimmste passieren sollte:

  • Den Täter oder das Problem eindämmen.
  • Körperliche und seelische Fürsorge für die Opfer des Vorfalls leisten.
  • Ermutigen Sie den gefährlichen Mitarbeiter zur Vergebung. Vergebung bedeutet nicht, einen Fehler zu dulden, zu entschuldigen, zu leugnen, herunterzuspielen oder zu vergessen.
  • Lernen aus dem Vorfall des gefährlichen Mitarbeiters.

Die Zusammenfassung des Artikels finden Sie online unter:

Beliebtes Thema