Die Wahrnehmung von Arbeitsplatzunsicherheit führt zu einer geringeren Nutzung von Arbeitsplatzprogrammen

Die Wahrnehmung von Arbeitsplatzunsicherheit führt zu einer geringeren Nutzung von Arbeitsplatzprogrammen
Die Wahrnehmung von Arbeitsplatzunsicherheit führt zu einer geringeren Nutzung von Arbeitsplatzprogrammen
Anonim

Während der Kater der Großen Rezession immer noch anhält, droht den meisten Arbeitnehmern weiterhin das Gespenst des Arbeitsplatzverlusts. Aber auch nur die Wahrnehmung von Arbeitsplatzunsicherheit kann erhebliche Probleme für Organisationen und Mitarbeiter darstellen, sagt eine Studie, die von einem Experten der University of Illinois für Organisationsverh alten und Personalmanagement mitgeschrieben wurde.

"Das Gefühl der Arbeitsplatzunsicherheit kann dem Wohlbefinden der Mitarbeiter schaden, und darüber hinaus können sie die Mitarbeiter auch davon abh alten, Arbeitsplatzprogramme zu nutzen, die darauf abzielen, ihr Wohlbefinden zu verbessern", sagt T.Brad Harris, Professor für Arbeits- und Arbeitsbeziehungen in Illinois. "Es ist ein Teufelskreis, der mehr Aufmerksamkeit verdient."

Laut Harris können Bemühungen, die Akzeptanz und Nutzung organisatorischer Unterstützungsprogramme zu erhöhen und eine klare und gesunde Work-Life-Balance herzustellen, von Anfang an durch den Eindruck behindert werden, dass dies die Arbeitsplatzsicherheit weiter untergraben könnte.

Die von Wendy R. Boswell von der Texas A&M University und Julie B. Olson-Buchanan von der California State University, Fresno, gemeinsam verfasste Studie untersuchte den Zusammenhang zwischen Arbeitsplatzunsicherheit und der Inanspruchnahme von Unterstützung am Arbeitsplatz durch Mitarbeiter Programme. Es untersuchte auch die „Grenzdurchlässigkeit“von Arbeit und Freizeit sowie die vermittelnde Rolle dieser Reaktionen auf Work-Life-Konflikte und emotionale Erschöpfung.

"Meine Co-Autoren und ich kamen auf die Idee für die Studie aufgrund der anh altenden Wirtschaftsschwäche, die viele Arbeiter fürchtet, ihren Arbeitsplatz zu beh alten", sagte Harris.„Insbesondere wollten wir besser verstehen, wie Gefühle der Arbeitsplatzunsicherheit die Reaktionen der Mitarbeiter beeinflussen und, was noch wichtiger ist, was Unternehmen tun können, um ihre Umstände zu verbessern.“

Obwohl frühere Forschungen die Rolle der Unsicherheit bei der Einstellung zum Arbeitsplatz und stressbedingten Ergebnissen untersucht haben, ist deutlich weniger bekannt über die Beziehung zwischen Arbeitsplatzunsicherheit und Anpassungsverh alten, das Mitarbeiter als Reaktion auf die Wahrnehmung bevorstehender Entlassungen zeigen können, sagte Harris.

Die Forscher fanden heraus, dass die Arbeitsplatzunsicherheit nicht nur mit größeren Work-Life-Konflikten und emotionaler Erschöpfung korrelierte, sondern auch, dass unsichere Arbeitnehmer seltener organisatorische Unterstützungsprogramme in Anspruch nahmen und es eher zuließen, dass die Arbeitsanforderungen in ihr Persönliches eindrangen Zeit.

"Unsere Ergebnisse sind interessant, weil sie auf eine Situation hindeuten, in der organisatorische Unterstützungsprogramme, die darauf abzielen, das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu verbessern, nicht von den Mitarbeitern genutzt werden, die sie möglicherweise am dringendsten benötigen", sagte Harris. "Das ist natürlich problematisch."

Um dem Rückgang der Nutzung von Wellnessprogrammen am Arbeitsplatz entgegenzuwirken, sagte Harris, dass Unternehmen aktiv daran arbeiten sollten, dass sich die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz sicherer fühlen, indem sie kommunizieren, dass die Nutzung von Unterstützungsprogrammen nicht dazu führt, dass sie als "nicht ideal" wahrgenommen werden. Arbeiter.

"Organisationen müssen ihren Mitarbeitern helfen, ihren Wert zu erkennen, was das Gefühl der Arbeitsplatzunsicherheit mildern kann", sagte er. „Im Großen und Ganzen möchten die meisten Organisationen ihre Mitarbeiter h alten. Darüber hinaus denke ich, dass Organisationen, die Unterstützungsprogramme anbieten, eigentlich auf dem richtigen Weg sind; sie haben nur mehr zu tun. Sie können damit beginnen, den Mitarbeitern zu versichern, dass die Verwendung sicher ist diese Programme. In der Praxis könnte dies so einfach sein, wie die Kommunikation über offizielle Unternehmenskanäle zu verbessern."

Harris vermutet jedoch, dass einige Manager und Vorgesetzte noch etwas mehr trainiert werden müssen.

"Selbst wenn ein Unternehmen die besten Absichten hat, werden die Mitarbeiter die Reaktionen ihrer Vorgesetzten stark abwägen, wenn sie entscheiden, welches Verh alten am akzeptabelsten ist", sagte er."Wenn sie befürchten, dass die Meinung ihrer Vorgesetzten durch die Nutzung eines bestimmten Förderprogramms negativ beeinflusst werden könnte, werden sie wahrscheinlich darauf verzichten."

Aber wie können Unternehmen mit Mitarbeitern und Vorgesetzten umgehen, die die Vorzüge von Förderprogrammen nicht glauben? Laut Harris kann dies so einfach sein, wie die potenziell hohen Kosten zu artikulieren, die mit der Wahrnehmung von Arbeitsplatzunsicherheit und damit verbundenem Wohlbefinden verbunden sind.

"Unternehmen riskieren langfristig einen Rückgang der Mitarbeiterleistung, höhere Fluktuation und natürlich Reputations- und ethisches Kapital", sagte er. „In der Lage zu sein, diese Konsequenzen zu artikulieren, kann dazu beitragen, Workplace-Balance-Programme als wertvolle Programme zu validieren, nicht nur ‚warme und schwammige‘HR-Sprache. In monetärer Hinsicht ist es eine einfache Rentabilitätsfrage. Wenn die Mitarbeiter die Unterstützungsprogramme benötigen Wenn Sie Angst davor haben, sie zu verwenden, begrenzen Sie unnötigerweise das Potenzial Ihrer Investition."

Ebenso müssen Mitarbeiter wissen, wann sie sagen können, wann sie zu viel arbeiten, sagte Harris. Sie müssen auch arbeitsbedingten Stress dort lassen können, wo er hingehört – im Büro.

"Wenn dies nicht möglich ist, sollten sie die internen Unternehmensprogramme nutzen, um zu lernen, wie sie mit ihren Work-Life-Grenzen umgehen können", sagte er. „Nun, das ist leichter gesagt als getan. Ich schaue immer noch spät abends auf mein Smartphone, entwickle Unterrichtspläne für den Unterricht, anstatt mit meiner Familie zu Abend zu essen, und erledige unzählige andere Arbeitsaktivitäten, während ich zu Hause bin. Vieles davon ist getrieben von die Freude, die ich an meiner Arbeit habe, aber zum Teil auch durch meine eigenen Unsicherheitsängste in Bezug auf Beförderung und Anstellung.

"Ich finde, dass es mir wirklich geholfen hat, mich von der Arbeit zu lösen, während ich mit meiner Familie zusammen bin, und dass ich einfach auf die Auswirkungen auf die Arbeit und das Nicht-Arbeitsleben achte und dadurch Strategien erlerne, die mir helfen, mich selbst zu überwachen. Es ist eine Arbeit im Gange, obwohl."

Laut Harris, da die heutige Generation von Mitarbeitern immer mehr Rollen außerhalb des Büros zu erfüllen hat (z. B. als Betreuer von Kindern oder älteren Eltern oder beides), wurde die Bedeutung der Organisation immer stärker betont Bemühungen, den Konflikt zwischen den Rollen anzugehen, den die Mitarbeiter erfahren, und letztendlich die negativen Folgen von Work-Life-Konflikten zu minimieren.

"Es stellt sich immer die Frage, wie sehr Arbeitgeber sich mit den persönlichen Angelegenheiten der Mitarbeiter befassen sollten, aber ich denke, sie müssen sich darüber im Klaren sein, dass einige Mitarbeiter möglicherweise Angst haben, ihren Arbeitsplatz zu verlieren, und dass dies auf lange Sicht schädlich sein kann Amtszeit“, sagte er. „Das Schwierige ist, dass Vorgesetzte zumindest anfangs ein gewisses Maß an Zufriedenheit verspüren, wenn ein unsicherer Mitarbeiter anfängt, länger zu arbeiten und jederzeit verfügbar zu sein. Und, um ehrlich zu sein, Angst ist immer noch ein starker Motivator, der von vielen Führungskräften eingesetzt wird.“

Aber Vorgesetzte müssen sowohl persönlich als auch beruflich langfristig an ihre Mitarbeiter denken, sagte Harris.

"Wollen sie, dass ihr Mitarbeiter persönlich leidet? Wollen sie, dass die berufliche Leistung des Mitarbeiters leidet? Wenn die Antwort „nein“lautet, dann möchten Vorgesetzte vielleicht Mitarbeiter zügeln, die unausgeglichenes Verh alten zeigen, " sagte er.

Die Arbeit erscheint in der Zeitschrift Personnel Psychology.

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