Personalisierter Führungsschlüssel, um global verteilte Teams bei der Arbeit zu h alten

Personalisierter Führungsschlüssel, um global verteilte Teams bei der Arbeit zu h alten
Personalisierter Führungsschlüssel, um global verteilte Teams bei der Arbeit zu h alten
Anonim

Für Unternehmen mit Mitarbeitern auf der ganzen Welt können die Herausforderungen von Entfernung, Vielf alt und Technologie den Teamzusammenh alt unter ihren Fernarbeitern gefährden. Aber laut einer neuen Studie eines Wirtschaftsprofessors der University of Illinois muss „aus den Augen“für virtuelle Teams nicht unbedingt aus dem Sinn sein.

Ravi S. Gajendran, Professor für Betriebswirtschaftslehre in Illinois, sagt, dass Führungskräfte global verteilter Teams die Isolation virtueller Mitarbeiter mildern können, indem sie einen beziehungsbasierten Ansatz in Form eines „Führer-Mitglieder-Austauschs“verfolgen Tandem mit häufiger Kommunikation nach einem vorhersehbaren Zeitplan.

Im Gegensatz zum traditionellen Top-Down-Führungsansatz „Eins-zu-Vielen“, der alle Mitarbeiter gleich (und oft austauschbar) behandelt, beinh altet der Austausch zwischen Führungskraft und Mitglied die Pflege einer personalisierten Beziehung, die durch Vertrauen, Loyalität und Entwicklung gekennzeichnet ist Feedback und Unterstützung zwischen Teamleiter und Mitglied, sagt Gajendran.

"Führung von virtuellen Teams ist hart, aus ganz offensichtlichen Gründen", sagte er. „Sie haben nicht diese Art von persönlicher Interaktion wie mit Ihren echten Teammitgliedern, daher wissen Sie nicht, wie die Dinge laufen, und Sie können die Leistung eines Teammitglieds auch nicht so einfach überwachen.“

Die von Aparna Joshi, Professorin für Management und Organisation an der Pennsylvania State University, mitverfasste Studie besagt, dass ein Top-down-Führungsstil in einem virtuellen Kontext nicht gut funktioniert.

"Das traditionelle Führungsmodell lautet: 'Ich bin der Anführer, ihr seid meine Teammitglieder, und ich werde meine Vision davon artikulieren, wie die Dinge sein sollten'", sagte Gajendran."Was wir feststellen, ist, dass eine personalisierte Führungsstrategie, die durch den Austausch von Leitern und Mitgliedern gekennzeichnet ist, noch stärkere Auswirkungen hat, wenn die Mitarbeiter global verteilt sind."

Da räumliche Distanz zu psychologischer Distanz führen kann, sind qualitativ hochwertige Austauschbeziehungen zwischen Führungskraft und Mitglied wirksam, um Inklusion und Engagement unter den Teammitgliedern zu schaffen, solange sie von häufiger Kommunikation begleitet werden.

"Das Rätsel ist, dass Sie diese talentierten Menschen aus der ganzen Welt zusammenbringen, weil Sie hoffen, dass aus ihrer Arbeit etwas Innovatives entstehen wird", sagte Gajendran. „Sie entwerfen ein Team explizit, um die besten Experten aus verschiedenen Teilen der Welt zusammenzubringen. Gleichzeitig haben Sie das Team verteilt strukturiert, sodass sich Teammitglieder leicht isoliert fühlen können und dies nicht können Diese Spannung muss also gelöst werden, weshalb Führungskräfte hart daran arbeiten müssen, das Team in den Köpfen der Menschen neu zu erschaffen."

Für Führungskräfte sind alltägliche Aufgaben wie das Herausfinden, ob jemand an einem bestimmten Tag voller Energie ist, unmöglich, einfach weil sie keine virtuellen Mitarbeiter im Büro sehen, sagt Gajendran.

"Als Führungskraft weiß man also nicht, ob man sie motivieren oder ihnen Raum geben muss", sagte er. „Und den Teammitgliedern entgehen auch die sozialen Aspekte der Arbeit: Team Space, Team Dinners und Team Drinks – solche Sachen.“

Um diese Lücke zu schließen, ist eine persönliche Note erforderlich, sagt Gajendran.

"Obwohl es kein physisches Team gibt, brauchen Führungskräfte mehr persönliche Interaktion mit ihren virtuellen Teammitgliedern", sagte er. „Mit anderen Worten, Führung muss individuell auf die Teammitglieder zugeschnitten sein und darf nicht von oben diktiert werden. Es geht darum, eine Beziehung zu jedem Mitglied aufzubauen, und das erfordert etwas mehr Aufwand als in einer normalen Arbeitsumgebung."

Das andere Ergebnis der Studie ist die Notwendigkeit eines konstanten, vorhersehbaren Kontakts, um sicherzustellen, dass die Teammitglieder verstehen, dass ihr Beitrag wichtig ist, sagt Gajendran.

"Personalisierte Führung scheint in verteilten Arbeitsumgebungen viel wichtiger zu sein", sagte er. „Anstatt also alle Teammitglieder gleich zu behandeln, ist es für Führungskräfte besser, die Beziehung zu jedem Einzelnen zu zielen und zu personalisieren. Aus diesem Grund sollte das Austauschtraining zwischen Führungskraft und Mitglied auch die Bedeutung einer regelmäßigen und vorhersehbaren Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitglied betonen, um dies zu maximieren Auswirkung des Mitgliedereinflusses auf Teamentscheidungen."

Neben dem Aufbau von Beziehungen und einem regelmäßigen, vorhersehbaren Kommunikationsplan muss ein Teamleiter auch ein Fürsprecher für die Arbeit seiner Mitglieder sein, was leicht unbemerkt bleiben kann.

"Das ist die große Gefahr in diesen verteilten Teams - die mangelnde Sichtbarkeit des Endprodukts sowie die mangelnde Sichtbarkeit des Teammitglieds", sagte Gajendran.„In High-Tech-Unternehmen wie Google und Facebook wird ein Großteil der Arbeit auf einem Server erledigt. Sie arbeiten oft zu unterschiedlichen Zeiten, so dass diese Distanz entsteht, die es den Menschen schwer macht, ihren Beitrag zu würdigen – oder zu schätzen gegenseitig motivieren oder sich als Teil dieser einen zusammenhängenden Einheit fühlen."

Deshalb obliegt es dem Leiter, dafür zu sorgen, dass die Arbeit des Teams ihren Anspruch erhält, sagt Gajendran.

"Sie wollen nicht, dass Teammitglieder das Gefühl haben, ihre Arbeit einfach ins Leere zu schicken", sagte er. „Deshalb sind Führungskräfte wichtig – sie müssen diese unsichtbaren Mitarbeiter sichtbar machen, und das können Sie tun, indem Sie dieses Gefühl der Beteiligung und Einbeziehung schaffen.“

Die Arbeit wird im Journal of Applied Psychology erscheinen.

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