Investitionen in Leistungsmessungs- und Managementsysteme sind in den letzten zwei Jahrzehnten stetig gestiegen, und es gibt keine Anzeichen dafür, dass sich dieser Trend in Zukunft ändern wird. Führungskräfte und Manager sowohl in privaten als auch in öffentlichen Organisationen betrachten solche Systeme als Schlüsselmittel, um Strategien umzusetzen und zu kommunizieren, die Entscheidungsfindung zu unterstützen, Verh altensweisen auszurichten und letztendlich die Leistung zu verbessern.
Während Mess- und Managementsysteme Unternehmen tatsächlich dabei helfen können, all diese grundlegenden Ziele zu erreichen, zeigen aktuelle Praktiken, dass Manager ständig Fehler machen, die sie daran hindern, die Vorteile ihrer Investitionen zu nutzen. Obwohl ihre Absichten normalerweise positiv sind, zeigen unsere Untersuchungen, dass sie tatsächlich oft genau die Verh altensweisen fördern, die ihre Organisationen weder brauchen noch wollen.
Diese fehlerhaften Annahmen nenne ich die sieben Mythen des Leistungsmanagements.
Mythos 1: Zahlen sind objektiv
Ein Leistungsmesssystem ermöglicht es Organisationen, Daten sowohl zur organisatorischen als auch zur individuellen Leistung zu sammeln, zu analysieren und zu kommunizieren. Und wir wollen, dass solche Daten objektiv sind, richtig? Nicht unbedingt. Die Suche nach perfekten, objektiven Daten wird uns wahrscheinlich frustrieren und enttäuschen. Meine Forschung zeigt, dass Leistungsdaten tatsächlich mehrdeutig und offen für Interpretationen sind und dass ihre Verwendung und Auswirkung auf die Leistung von der Gemeinsamkeit der Interpretationen abhängt. Obwohl es wichtig ist, über belastbare und relevante Daten zu verfügen, sollten sich die Manager darum bemühen, ähnliche Interpretationen durch Führung und Kommunikation zu fördern, anstatt zu versuchen, individuelle Ansichten zu beseitigen (oder, schlimmer noch, anzunehmen, dass Zahlen „objektiv“sind und sprechen daher für sich).
Mythos 2: Genauigkeit und Präzision
Sobald ein System zur Leistungsmessung eingeführt wurde, möchten wir, dass die Informationen so genau und präzise wie möglich sind. Oder nicht. Untersuchungen, die sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor durchgeführt wurden, zeigen, dass Organisationen Milliarden von Dollar in die Messung und Verw altung ihrer Leistung investieren. Daher sollten sie dies als eine Investition betrachten, bei der die Vorteile die Kosten überwiegen, und nicht als etwas, das von bestmöglicher Qualität sein sollte. Und dieses Gleichgewicht kann nur gewährleistet werden, indem Maßnahmen mit Zielen verknüpft werden. Die Frage ist also nicht: Sind unsere Daten so genau und präzise wie möglich? Sondern: Bekommen wir Daten, die für unsere Zwecke gut genug sind?
Mythos 3: Mehrwert
Nur wenige würden die Annahme in Frage stellen, dass das Sammeln und Analysieren von Daten eine wertschöpfende Aktivität ist. Aber eigentlich hätten die wenigen recht. Wert wird generiert, wenn Daten verwendet werden, aber leider wissen wir, dass Leistungsdaten innerhalb von Organisationen sehr selten verwendet werden. Während Manager in den US-Bundesministerien kürzlich angaben, über mehr Leistungsindikatoren zu verfügen als vor 10 Jahren, ist ihre Verwendung von Leistungsinformationen zum Treffen von Entscheidungen praktisch gleich geblieben. Die Ergebnisse im privaten Sektor sind nicht anders. Zu viele Indikatoren und Berichte sowie lose Verbindungen zwischen Strategie und Maßnahmen machen Messsysteme oft zu sehr teuren Einrichtungsgegenständen.
Mythos 4: Ausrichtung
Manager und Mitarbeiter sollten aufeinander abgestimmt sein, um die wichtigsten Unternehmensziele zu erreichen. Sicher. Aber die typische Art und Weise, wie Manager versuchen, eine Abstimmung zu erreichen, führt letztendlich zu Bürokratie und wirkt sich negativ auf die Moral der Mitarbeiter aus. Jüngste Studien zeigen, dass Organisationen zwar erhebliche Anstrengungen unternehmen, um Verh altensweisen und Handlungen aufeinander abzustimmen, ihre Ergebnisse jedoch oft düster sind. Die Kaskadierung von Messsystemen von oben nach unten und die starre Verbindung von Zielen, Vorgaben und Indikatoren führen letztendlich zu einer unendlichen Folge unbeabsichtigter Konsequenzen. Stattdessen sollte beim Entwerfen und Implementieren von Leistungsmesssystemen auf jeder Ebene ausreichend Ermessensspielraum gelassen werden, um Entscheidungen darüber zu treffen, welche Indikatoren verwendet und welche Ziele angestrebt werden sollen.
Mythos 5: Motivation
Leistungsziele, Indikatoren und Belohnungen werden oft verwendet, um die Aufmerksamkeit zu lenken und die Mitarbeiter einzubinden und zu motivieren. Auf Papier. In der Praxis sinkt das Engagement in vielen Organisationen, auch wegen des falschen Einsatzes von Performance-Management-Systemen. Trotz aller guten Absichten erzeugen Organisationen oft das, was ich den Teufelskreis des Leistungsmanagements nenne. Ausgangspunkt ist meist eine schwierige Situation, in der die Leistung nachgelassen hat oder als unbefriedigend empfunden wird. Die übliche Reaktion besteht darin, schnell eine Reihe von Maßnahmen einzuführen, um „objektive“Daten zu sammeln, und Belohnungen an bestimmte Ziele zu knüpfen, um die Mitarbeiter zu motivieren, ihr Bestes zu geben. Leider werden die Menschen dadurch „maßfixiert“: Sie sind sich sehr darüber im Klaren, was sie tun müssen, um das Ziel zu erreichen, aber sie verfehlen oft den Punkt, dh sie vergessen das zugrunde liegende Ziel. Schlimmer noch, mit der Zeit entsteht eine Kultur der Leistungsmessung: Mitarbeiter folgen blindlings dem, was sie messen und belohnen, oft auf Kosten des Unternehmenserfolgs. Um diesen Teufelskreis zu vermeiden, sollten Unternehmen die Menschen bei der Einführung eines neuen Systems so weit wie möglich einbeziehen, seine Verwendung sorgfältig überwachen und Belohnungen – falls erforderlich – erst dann einführen, wenn das System getestet wurde.
Mythos 6: Veränderung ermöglichen
Die Einführung neuer Leistungsziele und Indikatoren kann die Umsetzung neuer strategischer Ziele ankurbeln und unterschiedliche Arbeitsweisen fördern. Während dies sicherlich für verschiedene Organisationen der Fall war, von Continental Airlines Mitte der 1990er Jahre bis Nokia in den letzten Jahren, haben Messsysteme bei organisatorischen Veränderungen oft eher als Hindernisse denn als Wegbereiter gewirkt. Insbesondere wenn ein System allgegenwärtig ist und aus einer großen Anzahl von Indikatoren besteht, kann es zu einer organisatorischen Trägheit kommen. Dies mag für Organisationen, die in relativ stabilen Märkten tätig sind, kein großes Problem darstellen, könnte jedoch für Unternehmen, die in sehr dynamischen Umgebungen konkurrieren, zu einem ernsthaften Problem werden. Diese Organisationen sollten einen ermächtigenden und flexiblen Ansatz für die Gest altung und Verwendung von Messsystemen verfolgen. Während Anpassungsprozesse erforderlich sind, um sicherzustellen, dass Leistungsindikatoren und Verh altensweisen mit den strategischen Prioritäten der Organisation übereinstimmen, ist die Befähigung auf der Ebene der einzelnen Manager erforderlich, um dem System eine ausreichende Dynamik zu verleihen. Mit anderen Worten, Empowerment und Personalmanagement können Dynamik und Reaktionsfähigkeit fördern, indem Flexibilität in das System eingebaut wird, um eine lokale Anpassung der Indikatoren zu ermöglichen.
Mythos 7: Verbesserung
Das ultimative Ziel der Einführung eines Leistungsmesssystems ist die Verbesserung der Unternehmensleistung. Unbedingt. Aber passiert das wirklich? Unsere Forschung zeigt, dass die Auswirkungen auf die Leistung stark von der Rolle abhängen, die Messsysteme innerhalb von Organisationen spielen. Die Hauptaufgabe besteht in der Regel darin, interne oder externe Anforderungen zu überwachen und zu berichten. Obwohl dies wichtig und bis zu einem gewissen Grad unvermeidlich ist, sind die Auswirkungen auf die Leistung oft nicht vorhanden. Nehmen wir zum Beispiel Nachh altigkeitsmaßnahmen, die von immer mehr Unternehmen eingeführt werden. Während die Messung sozialer und ökologischer Aspekte sicherlich wichtig ist, melden die meisten Unternehmen Informationen einfach extern – ohne Unterschied in der Arbeitsweise oder den Ergebnissen der Organisation. Leistungsmesssysteme können und werden einen Unterschied machen, wenn sie zur Förderung des Lernens eingesetzt werden, beispielsweise indem sie einen Dialog zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften herstellen; zwischen verschiedenen Funktionen innerhalb einer Organisation; und zwischen Managern und Mitarbeitern.
Schlussfolgerungen
Organisationen investieren viel Zeit und Geld in die Entwicklung und Nutzung von Leistungsmessungs- und Managementsystemen. Sie tun dies, um qualitativ hochwertige Daten zu sammeln, um bessere Entscheidungen zu treffen, für eine Ausrichtung zu sorgen, Veränderungen zu fördern und die Leistung zu verbessern. Während diese Ziele alle lobenswert sind, bleiben die meisten Bemühungen in der Praxis hinter den Erwartungen zurück, weil sie auf einer Reihe fehlerhafter Annahmen beruhen. Anstatt Monate damit zu verbringen, das perfekte System zu entwerfen, das objektive, genaue und präzise Daten produzieren kann, sollten Anstrengungen unternommen werden, um allen Mitarbeitern die Gründe und Vorteile solcher Systeme zu vermitteln und Strategie, Messung und Entscheidungsfindung zu verbinden. Anstatt davon auszugehen, dass ein enger Satz von Maßnahmen, Zielen und Belohnungen zu Ausrichtung, Motivation und Verbesserung führt, sollten Manager Menschen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen befähigen, Flexibilität in diesen Systemen aufbauen und sie zum Lernen und nicht zu Kontrollzwecken nutzen.
