Schuldzuweisungen sind sozial ansteckend

Schuldzuweisungen sind sozial ansteckend
Schuldzuweisungen sind sozial ansteckend
Anonim

Nur die Beobachtung, dass jemand öffentlich eine Person in einer Organisation für ein Problem verantwortlich macht – selbst wenn die Zielperson unschuldig ist – erhöht laut neuen Forschungsergebnissen die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Praxis, andere zu beschuldigen, mit der Hartnäckigkeit der H1N1-Grippe ausbreitet von der USC Marshall School of Business und der Stanford University.

Nathanael J. Fast, ein Assistenzprofessor für Management und Organisation an der USC Marshall School of Business, und Larissa Tiedens, Professorin für Organisationsverh alten in Stanford, führten vier verschiedene Experimente durch und stellten fest, dass die öffentliche Schuldzuweisung die Wahrscheinlichkeit dramatisch erhöht dass die Praxis viral wird.Der Grund: Schuldzuweisungen verbreiten sich schnell, weil sie die Wahrnehmung auslösen, dass das eigene Selbstbild angegriffen wird und geschützt werden muss.

Die Studie mit dem Titel „Blame Contagion: The Automatic Transmission of Self-Serving Attributions“soll die erste sein, die untersucht, ob die Schuldzuweisung auf andere sozial ansteckend ist. Die Ergebnisse werden in der Novemberausgabe des Journal of Experimental Social Psychology veröffentlicht.

"Wenn wir sehen, dass andere ihr Ego schützen, werden wir auch defensiv", sagt Fast, der Hauptautor der Studie. „Wir versuchen dann, unser eigenes Selbstbild zu schützen, indem wir andere für unsere Fehler verantwortlich machen, was sich im Moment vielleicht gut anfühlt.“Er fügt hinzu, dass ein solches Verh alten auf lange Sicht dem Ruf schaden und für eine Organisation und unsere Gesellschaft als Ganzes destruktiv sein könnte.

Tiedens sagte, die Studie habe sich nicht speziell mit den Auswirkungen schwieriger wirtschaftlicher Zeiten befasst, aber sie verschlimmere das Problem zweifellos.„Schuldzuweisungen kommen häufig vor, wenn Menschen in einer Organisation um ihre Sicherheit besorgt sind“, sagte sie. „Es wird wahrscheinlich mehr Schuldzuweisungen geben, wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre Arbeitsplätze bedroht sind.“

Fast sagt, wenn öffentliche Schuldzuweisungen zur gängigen Praxis werden – insbesondere von Führungskräften –, können die Auswirkungen auf eine Organisation heimtückisch und vernichtend sein: Personen, die Angst haben, für etwas verantwortlich gemacht zu werden, werden weniger bereit, Risiken einzugehen, sind weniger innovativ oder kreativ und lernen weniger aus ihren Fehlern.

"Schuld schafft eine Kultur der Angst", sagte Fast, "und dies führt zu einer Vielzahl negativer Folgen für Einzelpersonen und Gruppen."

Ein Manager kann das Verh alten unter Kontrolle h alten, indem er Mitarbeiter belohnt, die aus ihren Fehlern lernen, und indem er Wert darauf legt, seine oder ihre eigenen Fehler öffentlich anzuerkennen, sagt Fast. Manager möchten gegebenenfalls auch privat die Schuld zuweisen und öffentlich loben, um eine positive Einstellung am Arbeitsplatz zu schaffen.

Oder Manager könnten dem Beispiel von Unternehmen wie Intuit folgen, die eine „When Learning Hurts“-Sitzung eingeführt haben, in der sie feierten und aus Fehlern lernten, anstatt mit dem Finger auf sie zu zeigen und Schuld zuzuweisen. Die Schuldzuweisungsforschung liefert empirische Belege dafür, dass eine solche Praxis negative Auswirkungen auf die Unternehmenskultur vermeiden kann.

Jeder kann ein Schuldiger werden, sagt Fast, aber es gibt einige Gemeinsamkeiten. Typischerweise sind sie eher Ego-defensiv, haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, narzisstisch zu sein, und neigen dazu, sich chronisch unsicher zu fühlen.

Präsident Richard Nixon ist ein Beispiel, auf das die Autoren in der Studie hinweisen. Nixon hegte ein starkes Bedürfnis, sein Selbstbild zu verbessern und zu schützen, und machte es sich daher zur Gewohnheit, andere für seine Mängel verantwortlich zu machen. Seine ehemaligen Adjutanten berichteten, dass diese Ego-Abwehr seine Verw altung durchdrang. Es war die Kultur der Angst und Schuldzuweisung, die letztendlich zu Nixons politischem Sturz führte.

Die Experimente zeigten, dass Personen, die beobachteten, wie jemand einen anderen für Fehler verantwortlich machte, dasselbe mit anderen taten. In einem Experiment wurde die Hälfte der Teilnehmer gebeten, einen Zeitungsartikel über ein Scheitern von Gouverneur Schwarzenegger zu lesen, der Interessengruppen für die umstrittene Sonderwahl verantwortlich machte, die 2005 fehlschlug und den Staat 250 Millionen Dollar kostete. Eine zweite Gruppe las einen Artikel, in dem der Gouverneur die volle Verantwortung für das Scheitern übernahm.

Diejenigen, die gelesen haben, dass der Gouverneur Interessengruppen beschuldigt hat, machten eher andere für ihre eigenen, nicht damit zusammenhängenden Mängel verantwortlich, als diejenigen, die gelesen haben, dass Schwarzenegger die Verantwortung trägt.

Ein weiteres Experiment ergab, dass Selbstbestätigung die Teilnehmer von Schuldzuweisungen impfte. Die Tendenz zur Verbreitung von Schuldzuweisungen wurde bei einer Gruppe von Teilnehmern, die die Möglichkeit hatten, ihren Selbstwert zu bekräftigen, vollständig beseitigt.

"Indem wir den Teilnehmern die Möglichkeit gegeben haben, ihr Selbstwertgefühl zu stärken, haben wir ihr Bedürfnis beseitigt, sich durch anschließende Schuldzuweisungen selbst zu schützen", sagt Fast.

Die Ergebnisse haben besonders wichtige Implikationen für CEOs. Führungskräfte und Führungskräfte sollten aus solchen Beispielen lernen, schlägt Fast vor, und stattdessen Verh altensweisen zeigen, die dazu beitragen, eine Kultur der psychologischen Sicherheit, des Lernens und der Innovation zu fördern.

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